2003年7月14日 ，61岁的施继兴黯然离开东方通信副董事长的位置。而就在2周前的7月1日
，东信党员纪念表彰大会上，施继兴还表露出“力挽狂澜”的雄心 。他说：“誓要将东信扭亏为盈
。 ”

7月16日 ，《通信产业报》记者从普天集团获悉
，东信大股东———普天东方通信集团有限公司于7月14日召开的第三届董事会第二次会议，通过了关于施继兴不再担任东信公司副董事长、总经理的议案 ，上述位置将由与施继兴共同“打天下
”的郑国民担任。

郑此前曾担任东信监事会主席兼副总经理 。而沈余银等其他5位副总经理和1位财务总监，与郑共同组成了东信新的经营班子
。

施继兴黯然谢幕

据《通信产业报》记者了解
，面对突如其来的任免，施继兴和其他东信员工始料未及。东信内部人士甚至极端地使用了“云诡波谲 ，神秘异常”8字形容 。

6月18日
，在为SARS延误2个月之长的东信股东大会上，东信的员工们还没有闻到丝毫关于“东信换帅 ”的味道。

6月25日 ，普天副总裁邢炜进驻东信
，并于6月26日召开中层会议，宣布施继兴光荣退休的决定
。而施继兴则请求任免决定应遵循上市公司的相关程序。

7月2日 ，以普天集团副总裁黄志勤为首的调查组对东信进行了为期3天的经营情况调查 。

7月14日
，尽管施继兴并未在场，但任免大局已定
。

截止到2003年4月 ，施继兴“普天东方通信集团有限公司副董事长兼总裁
”的职务3年任期已满。施继兴已年满61岁 。据了解
，早在2002年3月的东信董事会上，普天集团总裁欧阳忠谋就曾对施继兴说：“施总 ，你和我都到了60岁退休的年龄了
。”

而接任施继兴的郑国民年龄也已59岁，距离法定60岁的退休年龄仅差1年。

施继兴在《告别东信同仁》的文章中说：“面对国企改革
，有时我们的付出会更多，必要时还要做出局部牺牲 。 ”

据了解 ，在施继兴担任东信公司掌门人的15年时间里
，东信已经从2000万的资产膨胀到30多亿，使国有资产增值150倍
。2002年 ，东信销售收入实现105亿元
，并拥有35.65 亿元的净资产。

东信之痛

作为移动通信龙头上市企业，于1996年就开始上市融资的东方通信股份有限公司分别在当年发行10000 万股B股和4000万股A股 ，同时又于2000年增发5800万A股
，并成为沪市180指数样本股 。

施继兴对此颇为自得，然而“成也萧何 ，败也萧何”
，施继兴没有到股市却成为其“退休
”最冠冕堂皇的理由
。

在通信业冬天来临之前，东信显然还未能为过冬养好秋膘。

2002年年报显示 ，东信首次出现亏损，由于移动通信系统市场盛景不再
，占其收入70%以上的移动通信系统设备的毛利比2001年下降3.1亿元，而且这种情况看来还没有尽头 ，2003年第一季度
，东信主营业务利润比去年同期下降28.77% 。

而让东信陷入舆论旋涡的是，2002年 ，TCL和波导等国产手机厂商实现了全线飘红
，其中普天系的波导更是实现净利2.16亿元人民币，同比飚升216.91%。而东信显然并没能抓住国产手机井喷的机遇 ，仅占其收入30%的手机业务依然主要来源于其对摩托罗拉手机的代理销售
。

尽管早在1997年
，东信就已年产手机150多万台，占中国市场1/6的江山 ，但却全部贴“ Motolo la ”的牌子
，而这种产能显然没有转化为东信的优势。

施继兴在对东信员工所发 E - mail 的谢幕词中说：“我们受益于国家改革开放大环境，得益于内部多次改革和转制新突破 ，但还受制于国企管理的固有束缚 。 ”

“谋事在人，成败在天
。
”施继兴深谙“人无远虑
，必有近忧”之道理，早在1998年就撰写了《东信怎么办？》一书 ，对国有企业改革提出了自己的思考。2001年
，施继兴更是引进安达信，重组管理流程 ，解聘所有员工
，并让其重新竞聘上岗，由此压缩了16%的员工 。但结果却是由于冲击了太多的利益既得者 ，从而阻碍重重
，“出师未捷身先死 ”
。

随后，东信还率先采用了“一企两制
” ，大力引进海外人才
，并通过ERP(企业资源计划)，对组织实现裂变 ，将公司内部产业链的第一段都实行开放式虚拟运营，即它们作为独立的实体
，要与外部公司平等地进行竞争。然而却都力有未逮，惨淡收场 。

施继兴说：“我突然告别工作岗位 ，留下了不少遗憾
，其中较突出的是东信集团多元化的体制未能突破，经营局面移交未呈上升态势 ，新老交替没有做好充分准备……”

2003年自救行动

2003年6月初
，东信又开始“救市 ”
。东信系统业务与终端业务实现分离，业务重心转向终端业务 ，主要就是手机业务。而负责终端业务的公司将成为销售型公司
，只负责市场与销售，而不管生产 。

裁员再次成为屡试不爽的过冬策略 ，据了解
，从5月份开始，东信就开始“分流
”和“降薪”两手策略
。其中 ，分流员工30%共1000多人，19个部门缩减成为10个
，中高层管理人员降薪10-20%，但关键骨干人员却不降反升。

在2003年5月9日东信中层会议上 ，施继兴及其高层纷纷自责失误
，但同时也对“大动干戈，以图自救 ”充满了信心 。

即使黯然离去 ，施继兴依然高调看好东信。施继兴在《告别东信同仁》中说：“主营业务移动通信产业依然方兴未艾
，随着3G即将迅速崛起，国产手机市场占有率继续提升 ，市场前景十分广阔
，尤其是软件 、服务和增值业务机会倍增
。
”

但同时，施继兴也认为 ，市场和企业的竞争相当的残酷
，东信需要真正建立新型营销模式，否则将被市场淘汰。

施继兴谢幕之后的东信 ，能否抹去过去的伤痕呢？《东信怎么办？》的下一个版本将怎样改写？答案不久将揭晓 。

好
。

1
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